SMET GROUP: “Als familiebedrijf denken wij in generaties”

Met een innovatieve heisstelling met valblok ‘slaagt’ Alfons Smet zijn eerste drinkwaterput. Een ondernemende duizendpoot, een gezelligheidsmens en vooral een moppentapper. Hij vroeg een octrooi aan, maar legde vooral de fundamenten van wat zou uitgroeien tot een hoogtechnologisch ingenieursbedrijf. Elke generatie bouwde voort op diezelfde ingesteldheid: vooruitdenken, techniekers in “hard en nieren”. René Smet, de tweede generatie, was een technisch genie, hij ontwikkelde in de jaren ’50 een revolutionaire spoelboormethode. Waterputten tot honderden meters diep. Met Hugo Smet, de derde generatie, verschoof de focus verder naar gespecialiseerde boor- en funderingstechnieken en tunnelling . De Golden Sixties boden kansen, maar het was vooral de technologische vernieuwing en de zin voor partnersamenwerking die het verschil maakte.

Vandaag staat de vierde generatie aan het roer van Smet Group. De broers Wim en Dirk Smet leiden samen een groep die inmiddels meer dan 640 medewerkers telt, actief is in zes afdelingen, 21 disciplines en jaarlijks meer dan 800 werven realiseert. Tegelijk heeft ook de vijfde generatie haar intrede gedaan. Drie familieleden zijn vandaag actief: Jef Smet en Lena Smet, kinderen van Dirk, en Vincent, de oudste zoon van Wim.

“Wanneer wij binnen onze familie spreken over governance en opvolging, doen we dat altijd met het oog op de lange termijn,” zegt Wim Smet. “Als familiebedrijf denken we niet in jaren, maar in generaties.” Die visie vertaalt zich in duidelijke, bewuste keuzes. Een van de belangrijkste daarvan is de manier waarop de volgende generatie kan instromen in het bedrijf. “We vragen van de leden van de vijfde generatie om eerst minstens vijf jaar externe ervaring op te doen, bij voorkeur in een internationale context,” legt Wim Smet uit. “Eigenlijk konden onze kinderen zich daar goed in vinden. Achteraf bekeken is het één van de beste keuzes die we gemaakt hebben.”

Die externe ervaring is een essentieel onderdeel van het opvolgingsproces. Jongeren worden bewust aangemoedigd om de opportuniteit van externe ervaring voluit te nemen. “Externe ervaring confronteert je met andere culturen, andere waarden en andere verwachtingen,” zegt Wim Smet. “Je leert functioneren op basis van je eigen competenties.”

De internationale dimensie speelt daarbij een belangrijke rol. Niet omdat Smet Group per se internationaal actief is – al is dat vandaag wel het geval – maar omdat werken over de grenzen heen het referentiekader verruimt en de persoonlijke maturiteit aanzienlijk versnelt. Wanneer leden van de volgende generatie daarna terugkeren, doen ze dat met bagage: ervaring, zelfvertrouwen en een bredere blik. Tijdens de externe ervaring krijgen ze heel veel en aanzienlijk meer feedback mee. Voor het bedrijf is dat cruciaal. “De instroom van familieleden gebeurt niet vanuit vanzelfsprekendheid, maar vanuit toegevoegde waarde,” benadrukt Wim Smet. “De toegevoegde waarde die Next-Gen vanuit externe internationale waarde daarna in het familiebedrijf aanbrengt, heeft een positieve impact en wordt daarmee een belangrijke hefboom. Een gezonde en verrijkende dynamiek. Niet alleen binnen de familie, maar ook bij onze niet-familiale collega’s.”

Dat vertrouwen reikt verder dan de organisatie en de klanten alleen. Ook financiële partners volgen generatiewissels in familiebedrijven met argusogen. “Zij weten hoe kwetsbaar zo’n overgang kan zijn,” zegt Wim Smet. “Wanneer zij zien dat de volgende generatie extern en internationaal ervaring heeft opgedaan, verdwijnt een groot deel van die onzekerheid en versterkt het vertrouwen van die relatie.”

Het contrast met zijn eigen instap in het bedrijf is groot. Wim was ooit van plan om in Frankrijk te gaan werken en solliciteerde in Parijs. Tot er vanuit het bedrijf een dringende oproep kwam: er was iemand nodig, en snel. “Dat was begrijpelijk, maar vooral ingegeven door korte­termijnbehoeften,” blikt hij terug. “Vandaag zijn we ervan overtuigd dat tijd nemen voor vorming en rijping op lange termijn een veel duurzamer fundament legt.”

Die langetermijnvisie vertaalt zich ook in duidelijke afspraken rond opleiding voor Next-Gen. Smet Group is vandaag een hoogtechnologische onderneming, actief in complexe en vaak risicovolle omgevingen. Daarom is afgesproken dat leidinggevende rollen bij voorkeur worden ingevuld door leden van de volgende generatie met een hogere of universitaire opleiding. Dat sluit naadloos aan bij de ambities van de vijfde generatie, waarvan alle leden een universitaire opleiding volgen of hebben afgerond.

Tegelijk wordt bewust gewaakt over het evenwicht tussen familie en extern talent. Dat vandaag slechts drie van de zeven familieleden van de vijfde generatie actief zijn, is geen toeval. “Het is niet de bedoeling dat iedereen automatisch instroomt, zeker geen push van de ouders, alleen een eigen overtuigde beslissing kan werken” zegt Wim. “Een familiebedrijf moet ook perspectief blijven bieden aan niet-familiale managers en medewerkers.”

Daarom speelt governance een sleutelrol. Al meer dan dertig jaar werkt Smet Group met een geprofessionaliseerde raad van bestuur, met twee tot drie onafhankelijke externe bestuurders. “Na verschillende decennia toont een vergelijkende benchmark een overtuigende meerwaarde gelinkt aan een geprofessionaliseerd management en Raad van Bestuur. Externe bestuurders brengen niet alleen expertise binnen, ze fungeren ook als objectieve klankborden en bewakers van het langetermijnbelang. Voor niet-familiale managers is dat een duidelijk signaal: dit bedrijf wordt geleid vanuit professionaliteit, niet enkel vanuit familiale logica.”

De raad van bestuur is vandaag ook betrokken bij de begeleiding van de vijfde generatie en fungeert mee als deliberatiecomité. Toch beseft de familie Smet dat opvolging meer is dan procedures, assessments en structuren. Er speelt altijd ook een emotionele laag.

Daarom wordt gewerkt aan de oprichting van een familieraad, waarin alle familieleden – actief en niet-actief – betrokken worden. Die raad moet een verbindend platform worden waar informatie gedeeld wordt over strategie, toekomstvisie en de rol van de familie in het bedrijf. Een volledig familiecharter is er nog niet, maar de eerste afspraken staan op papier. Ook dat proces verloopt bewust stap voor stap. Of het bedrijf per se een familiebedrijf moet blijven? “Absoluut niet,” zegt Wim Smet. “Continuïteit kan alleen duurzaam zijn als elke generatie daar zelf bewust voor kiest. Het kan alleen maar hun keuze zijn. Engagement kan je niet afdwingen.”