Guido Vanherpe La Lorraine Bakery Group: "Ook familie is een werkwoord"

Meneer Vanherpe, sinds het midden van de jaren ‘90 is La Lorraine Bakery Group enorm gegroeid en geïnternationaliseerd. Hoe hebt u die groei mogelijk gemaakt?

GV: “We zijn vandaag aanwezig in 30 verschillende landen, vooral in Europa, inclusief Turkije en het Midden-Oosten. Onze expansie hebben we de voorbije jaren vooral kunnen realiseren door naar Centraal- en Oost-Europa te gaan. Na het vallen van het IJzeren Gordijn zijn we daar als eerste internationale bakkerijgroep in die markt gestapt en hebben we een marktleiderspositie kunnen innemen, zowel in het kanaal van de retail/supermarkten als in het kanaal van de foodservice. Ons model is altijd geweest om niet te concurreren door dezelfde producten aan te bieden als de lokale bakkerij, maar telkens een step-up te nemen en met nieuwe producten of producten van hogere kwaliteit te komen die behoren tot onze Westerse bakkerijcultuur, zoals croissants, baguettes, ciabatta, zuurdesembroden… Op die manier hebben we die markten kunnen openen door ter plekke producten met meerwaarde te produceren en te verkopen aan de consument.”

In de huidige economische en geopolitieke context brengt dat ongetwijfeld heel wat uitdagingen mee?

GV: ”Klopt, we hebben vier belangrijke uitdagingen. Eerst en vooral is er onze groeiambitie, meer bepaald groei in nieuwe, niet altijd even evidente markten. We gaan liever naar markten die nog onontgonnen zijn dan markten die al zeer matuur zijn in onze sector, omdat we daar echt het verschil kunnen maken. Als je groeit in dat soort markten, dan brengt dat opportuniteiten met zich mee, maar ook risico’s. Het is duidelijk dat de recente gebeurtenissen zoals covid en de oorlog tussen Rusland en Oekraïne voor een andere context gezorgd hebben. Een context waarin de risico’s gestegen zijn, maar ik denk dat we daar relatief goed zijn mee omgegaan. Het heeft ons wel verplicht belangrijke beslissingen te nemen. Zo hebben we beslist onze investering die we gestart waren in Rusland – het bouwen van een nieuwe plant – volledig te stoppen en on hold te zetten. En net daarvoor had je covid, waardoor de omzet zeker in de foodservice fors gedaald was. Ook toen was het alle hens aan dek om kosten te besparen en onze mensen op een flexibele manier te laten omgaan met de crisis. De tweede uitdaging hangt daar een beetje mee samen en dat hebben we misschien wel beter kunnen doen dan de gemiddelde bedrijven: je organisatie moet meer dan ooit wendbaar en zeer ondernemend zijn. Wendbare organisaties met een cultuur van ondernemerschap zijn beter gewapend om opportuniteiten te grijpen maar ook om crisissen te managen. Dat is altijd al deel geweest van onze cultuur en misschien een van de grote voordelen van een familiebedrijf: ondernemerschap en wendbaarheid zijn bedrijfswaarden die we absoluut willen blijven cultiveren want ze laten ons toe sneller en beter te groeien én ons aan te passen in een zeer sterk wijzigende omgeving. Een derde uitdaging is talent. Dat is geen nieuwe uitdaging en ik denk dat het voor veel bedrijven het geval is. Maar voor ons is het des te belangrijker omdat we een dynamisch groeiend bedrijf zijn. De vierde uitdaging, tot slot, is ervoor zorgen dat onze cultuur en onze waarden als bedrijf geconnecteerd blijven met de visie, de cultuur en de waarden van de familie. We willen dat combineren met het professionalisme dat een bedrijf zoals het onze nodig heeft, maar altijd binnen het kader van onze familiewaarden.”

U bent intussen de derde generatie. Hoe is de opvolging destijds verlopen?

GV: “In 1994 bevonden we ons nog in een meer informele fase terwijl we dat vandaag – voor de opvolging van de derde naar de vierde generatie – al veel meer geformaliseerd hebben. We hebben een familiecharter opgesteld zodat het op een meer gestructureerde manier kan verlopen. Daarmee wil ik niet zeggen dat het 30 jaar geleden niet goed is gelopen, maar we waren toen een kleiner bedrijf. Het was ook van de tweede naar de derde generatie, er waren veel minder mensen bij betrokken. Alles kon nog een stukje informeler besproken worden. Ikzelf had vijf jaar ervaring opgedaan bij Procter & Gamble en Unilever en na die vijf jaar heeft men mij vanuit de tweede generatie gevraagd of ik de uitdaging wou aannemen binnen het familiebedrijf. Ik ben heel dankbaar dat ik die kans gekregen heb. Samen met mijn oom hebben we die overdracht op een informele manier besproken en dat is goed gelukt. Met name omdat ik goede afspraken heb kunnen maken met hem. Hij zou zich niet meer bemoeien met de day-to-day activiteiten en gaf mij het vertrouwen en mandaat om dat zelf te doen. Zeker in de eerste fase van mijn carrière bleef ik hem heel nauwgezet informeren en bleven we communiceren. Op die manier was er een relatie van wederzijds respect en open communicatie tussen generaties. Dit is cruciaal bij elke succesvolle generatiewissel.”

U had het net over de vierde generatie. Is die al op komst?

GV: “Jawel, maar een generatiewissel is nog niet meteen aan de orde. De situatie is nu wel helemaal anders. In de jaren ’90 gingen we van vier mensen van de tweede generatie naar elf van de volgende. Uiteindelijk zijn er van die derde generatie twee actief, ikzelf en een broer van mij, die twee van de vier business units leidt. Maar nu gaan we dus van elf naar 27 mensen en dus moeten we dat anders aanpakken. We hebben beslist dat we dat niet zomaar informeel kunnen regelen. We hebben een charter opgesteld waarin een aantal belangrijke topics behandeld worden, zoals de familievisie en de waarden, waar willen we naartoe... Een tweede luik is de governance: hoe gaan we dat bestuurlijk organiseren, met een Raad van Bestuur en onafhankelijke bestuurders. En een derde zeer belangrijk luik is de successie: wat zijn de regels voor de opvolging? In ons charter hebben we specifiek bepaald dat je een universitair diploma moet hebben, je moet minstens vijf jaar elders gewerkt hebben en daar leiderschapscapaciteiten getoond hebben. En als men het bedrijf vervoegt, moet er een objectieve vacature zijn. Onafhankelijke bestuurders moeten ook hun opinie geven en moeten positief adviseren of die persoon van de familie het bedrijf kan vervoegen. Die spelregels zijn duidelijk en dat zorgt ook voor rust bij de volgende generatie want die weet dat er mogelijkheden zijn. Het motiveert hen ook om als ze dat willen en geïnteresseerd zijn te studeren, hard te werken, ook elders ervaring op te doen, zonder de onnodige druk van zo snel mogelijk in het familiebedrijf te moeten komen werken. Ze hebben de tijd om daar maturiteit in te ontwikkelen.”

U zei ooit dat een familiecharter niet alleen op papier mag bestaan maar dat je er continu moet aan werken. Wat bedoelde u daarmee?

GV: “Een familie is een dynamische omgeving. Er komen nieuwe mensen bij, kinderen groeien op, nieuwe ideeën en gedachten ontwikkelen zich. In zo’n dynamische omgeving is het uiterst belangrijk dat je blijft werken aan zo’n familiecharter dat op een bepaalde datum getekend is door x aantal mensen. Je moet er blijven over communiceren zodat je die boodschap overbrengt naar de volgende generatie en de ganse familie blijft functioneren in de geest van het familiecharter. Een tweede punt is dat we in dat charter een aantal belangrijke intenties uitpreken over hoe we onze governance zouden organiseren. Maar tussen de intentie en het dan ook in de praktijk omzetten, daar kan een paar jaar over gaan. Eén van de belangrijke beslissingen voor het succesvol maken van ons charter is dat we direct twee onafhankelijke bestuurders hebben aangeworven waarvan er één de voorzitter geworden is van onze Raad van Bestuur. Die voorzitter hebben we ook de opdracht gegeven om dat familiecharter echt in de praktijk te doen leven op het vlak van governance. Het is altijd makkelijker voor een onafhankelijke voorzitter om dat af te dwingen van familieleden dan dat het enkel een papiertje is dat ergens in een kast stof ligt te vergaren. Men zegt dikwijls ‘liefde is een werkwoord’, ik zeg ‘familie is ook een werkwoord’.”

Werken jullie vandaag nog steeds met twee externe bestuurders?

GV: “We hebben op vandaag vier familiale bestuurders, één per tak van de tweede generatie, en twee onafhankelijke bestuurders. We hebben recent beslist dat we dat willen uitbreiden naar drie onafhankelijken. Daar zullen we de komende maanden werk van maken omdat we de waarde hebben ingezien van onafhankelijke bestuurders, die een fris, professioneel perspectief brengen. Bovendien kunnen zij ook sterk objectiveren binnen een familiale context zodat je discussies zo objectief mogelijk kan laten verlopen.”

Tot slot, hebt u nog raad voor andere familiebedrijven?

GV: “Ik heb er twee. Een eerste tip: maak uw afspraken rond de familie en zeker rond de governance en successie ‘in tempore non suspecto’. Wij hebben onze afspraken voor de overgang naar de volgende generatie gemaakt toen de kinderen 10-12 jaar waren. Dan wordt er nog niet geschermd met ‘mijn zoon dit’ of ‘mijn dochter dat’ of ‘mijn kind schoon kind’. Leg die principes dus niet vast als iedereen al staat te kloppen aan de deur. En een tweede tip, zoals ik eerder al zei: ‘familie is een werkwoord’. Blijf met elkaar heel goed en open communiceren. Het is een permanente job en doe het met wederzijds respect tussen alle familieleden.”

*cijfers voor 2021. Bij het afnemen van het interview waren de cijfers voor 2022 nog niet gepubliceerd.