Dieter Vyncke (mede-eigenraar Vyncke NV): “Als familianten moeten we onze mensen niet aansturen, maar aanvuren”
Was hun overgrootvader Louis Vyncke een visionair? “Nee, hij had gewoon gezond verstand,” is het laconieke antwoord van Peter Vyncke, ex-CEO, mede-eigenaar en samen met zijn broer Dieter lid van de vierde generatie. Het verhaal van hun familiebedrijf, dat intussen een familiale holding geworden is onder de noemer ‘A Family of Companies’, leest als een sprookje. Of, als je er hun jaarverslag bij neemt, als een stripverhaal in ware Suske & Wiske-stijl. De avonturen van de Vynckeneers begonnen in 1912. Louis was boer en hoefsmid en ging langs bij de vele vlasboeren uit de Leiestreek om de verwarmingsketels van hun roterijen te onderhouden. Toen hij zag dat de boeren steenkool aankochten voor hun ketels maar niets deden met het kaf van het vlas, ontstond het idee om dat kaf als energiebron te gebruiken. De rest is geschiedenis: vandaag is Vyncke producent van industriële energiecentrales die overal ter wereld diverse soorten restproducten omzetten in groene warmte of elektriciteit. Cacao, koffie, palmolie, soja, rijst… het basisprincipe blijft hetzelfde, alleen zijn de biomassa-installaties een stuk complexer geworden. Net als de economische en geopolitieke context waarin de Vynckeneers moeten navigeren.
Vader wou de wereld zien
Een van de grootste kantelmomenten kwam er met de derde generatie. Vader Dirk zou aanvankelijk niet in het familiebedrijf stappen. Hij wou de wereld zien, terwijl zijn vader het bij Vlaanderen, Nederland en Noord-Frankrijk wilde houden. Dirk bereidde zich voor op twee jaar lesgeven in Kinshasa, als alternatief voor zijn legerdienst. Tot zijn vader verongelukte en hij toch de zaak overnam.
“Maar uiteraard heeft hij zijn droom niet opgeborgen,” vertelt Peter. “In het Nederlands kennen we heimwee, maar in het Duits bestaat er ook Fernweh, het diepe verlangen naar verre, onbekende plaatsen. Mijn vader lijdt daar heel zwaar aan. Nu nog steeds.”
Die reislust werd de motor van de internationalisering. Al in 1980 opende Vyncke een kantoor in Singapore. “Hoe verder de aanvraag, hoe meer aandacht van mijn vader,” lacht Peter. “Ons vader heeft in één generatie van een lokaal Zuidwest-Vlaams bedrijf een wereldspeler gemaakt.”
De Blouberg-meetings
Peter en Dieter begonnen allebei meteen na hun studies economie in het familiebedrijf. Hun twee zussen kozen voor de medische sector, net als hun moeder die kinesiste was. De opvolging werd vroeg voorbereid, met hulp van externe adviseurs.
“Ons vader had op zijn vijfenvijftigste al een stappenplan,” vertelt Dieter. “Wat wil ik doen tot mijn zestigste, tot mijn vijfenzestigste, tot mijn zeventigste? Wat altijd op nummer één staat, ook bij ons, is de continuïteit van het familiebedrijf. Een overdracht van de ene generatie op de andere is een gevaar voor die continuïteit.”
Hoe de broers samen zouden ondernemen, moesten ze nog uitzoeken. Het advies van hun vader: veel praten. Dat deden ze geregeld op vrijdag, tijdens een werfbezoek of een uitstap. Hun ‘Blouberg-meetings’ danken hun naam aan de Zuid-Afrikaanse wijn die bij een uitgelopen gesprek op tafel kwam.
Peter werd in 2002 CEO. Dieter werkte onder meer in Tsjechië en China en werd in 2008 COO. In het managementteam zorgde zijn dubbele positie als familielid en operationeel directeur soms voor onduidelijkheid. In 2017 volgde het co-CEO-schap. De taakverdeling groeide volgens interesses. “Het ruimere management wist perfect wanneer ze naar CEO Peter moesten gaan of naar CEO Dieter,” zegt Dieter.
Orde leidt tot God
Geografisch viel er voor de vierde generatie weinig meer te veroveren. De broers bouwden naast het oorspronkelijke Vyncke zes andere bedrijven uit, met onder meer activiteiten in India, Zweden en Zwitserland. Vandaag telt het oerbedrijf 480 medewerkers, de zeven bedrijven samen 800, met een omzet van 250 miljoen euro.
“Ons vader heeft het familiebedrijf naar de wereldmarkt gebracht,” zegt Peter. “Wij hebben het de afgelopen 25 jaar naar de Champions League gebracht.” Daarvoor moet volgens hem de hele omkadering kloppen. “Bij FC De Kampioenen maken ze veel leute, maar ze verliezen de helft van hun matchen en de douche is kapot. In een Champions League-stadion wordt het gras afgereden door een netjes onderhouden John Deere, met daarop een man in een strak uniform.”
Zelf begon Peter met nieuwe koffiemachines en toiletten. “Mijn eerste wapenfeit als CEO. Eén standaard voor arbeiders, bedienden, klanten en bezoekers. Ik heb gewoon mijn wc thuis als voorbeeld genomen.”
‘Orde leidt tot God’, noemt hij die overtuiging. God staat voor het hoogst bereikbare. “Ik ben zelf geen ingenieur,” legt hij uit. “Ik kan geen programma’s schrijven en ik versta niets van de eindige-elementenmethode. Hoe ga ik dan verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit? Door onze medewerkers te laten baden in kwaliteit, in orde. Je moet de omgeving creëren waarin iedereen kan excelleren.” Die plaats aan de top is bovendien nooit verworven. “Je wordt voortdurend aangevallen. Je moet die inspanning volhouden.”
Loslaten moet je leren
In 2021 verhuisden de broers naar de holding en kreeg Vyncke een niet-familiale CEO. Intussen is ook op holdingniveau een externe CEO aangesteld. De holding blijft volledig in familiale handen, met daarnaast drie externe bestuurders met in principe een mandaat van zeven jaar.
Het loslaten vroeg oefening. “We hebben bij de overdracht van ons vader naar ons gezien dat dat lastig is, met de nodige spanning,” vertelt Dieter. “Daar hebben we geleerd hoe het moet, maar er zijn ook af en toe kleine ‘ontploffingen’ geweest. Dus we hebben ook geleerd wat je beter niet doet.”
Een externe CEO vrijheid geven betekende evenmin alle contact lossen. Regelmatig overleggen bleek nodig, net als duidelijke grenzen. “Als je loslaat, moet je loslaten,” benadrukt Dieter. “Je mag niet in het veld instructies geven. Wij zeggen soms dat we geen instructies geven. Maar een familiant die tegen iemand zegt: ‘Zou je dat niet eens zo doen?’ Dat is een instructie.”
Iedereen in de verkoop
Tijdens de financiële crisis van 2008-2009 viel de instroom van orders plots stil. Voor de broers was het een eerste zware test. De ploeg moest samen door de winter, zoals ze het noemden. Iedereen ging mee in de verkoop en de kosten werden teruggeschroefd. De mensen bleven aan boord, waardoor Vyncke meteen kon schakelen toen de markt hernam. Ook bij de huidige geopolitieke onzekerheid geldt datzelfde orderwoord: iedereen in de verkoop.
Daarnaast blijft gecontroleerd groeien een dagelijkse uitdaging. “Onze grootste sterkte zijn onze mensen,” zegt Dieter. “Niet ons product, niet onze technologie. De passie, de ambitie van onze Vynckeneers. Het is een blijvende challenge om de cultuur, het DNA van ons familiebedrijf te bewaren.”
Op zaterdag naar de Family School
De volgende generatie telt negen kinderen: zes van Peter en drie van Dieter. Om hen voor te bereiden, richtten de broers tien jaar geleden een Family School op. Op zaterdag krijgen ze les van interne en externe experts. Een technisch directeur legt uit hoe stoom werkt, een andere sessie gaat over waterbehandeling of AI. Zelfs de butler van koning Filip kwam etiquette bijbrengen. Daarna maken de kinderen samen eten.
De familiale afspraken worden vastgelegd in een familiecharter. Of in verschillende versies van het charter. Dieter onderscheidt het charter ‘3-4’ voor de overdracht van hun vader, charter ‘4’ voor de samenwerking tussen de broers en ‘4-5’ voor de volgende overdracht. “Het is een werkdocument, een levend document met nieuwe inzichten. Het is niet in steen gebeiteld.”
De afspraken tussen de negen kinderen onderling worden later hun eigen verantwoordelijkheid. De broers willen hen aanmoedigen om daar vroeg over na te denken. Hoe gaan ze samen ondernemen? Wie neemt welke rol op? Ook dat begint met veel praten.
Eerst elders ervaring opdoen
Voor de kinderen gelden andere instapvoorwaarden dan destijds voor hun vaders: een masterdiploma, de kans om via een jaar stage het familiebedrijf te leren kennen en minstens vijf jaar externe werkervaring.
“Wij zijn onmiddellijk in het familiebedrijf begonnen. Drie maanden vakantie en dan moesten we aan de slag,” zegt Dieter. “Peter en ik denken dat we toch iets gemist hebben. Wij moeten nu nog leren hoe het in een ander bedrijf eraan toegaat.”
Het idee voor de stage kwam er op advies van hun Indiase familiepartner: hoe konden de kinderen voor het bedrijf kiezen als ze het niet kenden? Peters dochter Marie doorliep zo een jaar in België en Tsjechië. Daarna werkte ze bij Lidl en Duvel. Volgend jaar keert ze als eerste van de vijfde generatie terug.
“Als familiant moet je maar twee dingen doen: voor je klanten en voor je volk zorgen,” zegt Peter over wat hij wil doorgeven. “Je hebt maar 24 uur per dag, dus je moet focussen. Wij luisteren naar onze klanten en naar onze mensen. De rest kan iemand anders doen.”
Aanvuren
Waar de broers het meest trots op zijn? Peter op hun plaats in de Champions League, mét behoud van hun cultuur. Al beseft hij goed dat hij en Dieter nooit van nul moesten beginnen en dat ze konden voortbouwen op de funderingen die de vorige generaties gelegd hadden. “Ik heb veel vrienden die van niets begonnen zijn. Daar heb ik heel veel bewondering voor.”
Dieter legt de verdienste bij de ploeg. “We zijn tien keer zo groot geworden, met maar vier keer de groei van de ploeg. In nieuwe sectoren, met nieuwe producten. Maar allemaal dankzij de Vynckeneers. Als familianten moeten we hen niet aansturen, maar aanvuren. En vuur past dan wel weer bij onze business.”