Anne Santens (Voorzitter Raad van Bestuur Lecot): “Een rol als observator versterkt de affectio societatis”
In de wereld van ijzerwaren, bouwbeslag en gereedschappen is Lecot een naam als een klok. Het familiebedrijf bestaat intussen bijna 140 jaar en groeide uit van de rondtrekkende scharenslijper Charles Lecot tot een omnichannel B2B-speler met 92 vestigingen in België en Nederland. Sinds 1995 is Lecot in handen van de familie Santens, die het bedrijf overnam als onderdeel van een strategische reconversie. Vandaag zijn het de zussen Anne en Françoise Santens die elk 50% van de aandelen bezitten. Samen met CEO Pieter Morisse bouwen zij verder aan een onderneming die traditie en professionalisering hand in hand laat gaan.
Van reconversie naar groei
De instap van de familie Santens in 1995 was geen klassieke overname. “Mijn vader was actief in de textielsector en zag dat dat een moeilijke markt werd. Hij was op zoek naar een reconversie en zo is hij bij Lecot terechtgekomen,” vertelt Anne Santens. De keuze bleek visionair. Onder leiding van haar echtgenoot Philippe De Veyt – die het bedrijf als CEO gedurende 27 jaar uitbouwde, samen met Rik Lecot, die het bedrijf in 2000 vervoegde – kende Lecot een sterke groei. De overgang was niet evident: De Veyt had geen achtergrond in de sector en werd in de beginjaren begeleid door Paul Lecot, die nog enkele jaren actief bleef om de kennis over te dragen.
Die combinatie van externe expertise en familiale verankering legde de basis voor de verdere professionalisering van het bedrijf. Een traject dat vandaag wordt verdergezet, maar in een nieuwe constellatie.
De keuze voor een externe CEO
Na het lange parcours van Philippe De Veyt koos de familie opnieuw bewust voor een externe CEO. “Voor mij moet een CEO niet per se van de familie zijn. We moeten kijken naar het beste talent,” zegt Anne Santens. Die keuze was deels pragmatisch – de volgende generatie was nog niet klaar – maar vooral strategisch: continuïteit verzekeren en tegelijk nieuwe impulsen binnenbrengen.
Pieter Morisse kwam aanvankelijk aan boord als adjunct-CEO en nam in 2023 de rol van CEO op zich. Voor hem was de familiale context een bewuste keuze. “Het was voor mij belangrijk dat het een familiebedrijf was, met een langetermijnvisie en waarden waar ik mij in kon vinden. Uiteindelijk moet je vertrouwen hebben in elkaar,” aldus Morisse.
Waarden als kompas
Die waarden vormen het fundament van Lecot. “Respect, ambitie en passie zijn de drie waarden die wij als familie hebben vastgelegd,” zegt Anne Santens. Morisse bouwde daarop verder en voegde drie bijkomende pijlers toe: integriteit, initiatief en team. “We verwachten dat mensen het juiste doen, ook als niemand kijkt. Dat ze initiatief nemen binnen een duidelijk kader. En dat we samenwerken over afdelingen heen,” legt hij uit. Opvallend is dat die uitbreiding geen breuk betekent met het verleden, maar een versterking ervan. “De kern moet hetzelfde blijven,” benadrukt Anne. “Continuïteit is essentieel in een familiebedrijf.”
Heldere communicatie tussen familie en CEO
De samenwerking tussen familie en CEO is gestructureerd, maar tegelijk direct en transparant. “We hebben een Raad van Bestuur die vijf keer per jaar samenkomt. Daarnaast zitten Pieter en ik maandelijks samen om de business te bespreken,” zegt Anne.
Die regelmatige afstemming zorgt voor duidelijkheid en vertrouwen. Bovendien is er nog een extra schakel: Philippe De Veyt, die vandaag nog enkele dagen per week actief is en een brugfunctie vervult tussen familie en bedrijf. Het resultaat is een governance waarin rollen duidelijk zijn afgebakend, zonder de informele dynamiek van een familiebedrijf te verliezen.
Twee familieraden als bindmiddel
Binnen de familie zelf is de governance minstens even doordacht. De familie werkt via twee afzonderlijke familieraden – één per familietak – met gedeeltelijke overlapping zowel qua leden als qua participaties. “We hebben een aantal mensen die in beide raden zitten, zodat zij de brug kunnen maken indien er eventueel spanningen zouden optreden,” legt Anne uit.
Die structuur zorgt voor evenwicht tussen emotie en ratio. De leden worden bewust gekozen om hun objectiverend vermogen en expertise. Het doel is duidelijk: de familiale cohesie bewaren en tegelijk rationele beslissingen mogelijk maken.
Next gen: betrokken, maar met duidelijke regels
De volgende generatie wordt stap voor stap betrokken bij het bedrijf. Anne’s dochter Hélène werkt vandaag in de controlling-afdeling, maar zonder automatische doorgroeigarantie. “We hebben een familiecharter met duidelijke criteria,” zegt Anne. Zo moeten familieleden een relevant diploma hebben, externe ervaring opdoen én moet er een concrete vacature zijn binnen het bedrijf. “We gaan geen postjes creëren voor de kinderen,” benadrukt ze. Die aanpak zorgt ervoor dat de instap van familieleden gebaseerd blijft op competentie en noodzaak, niet op entitlement.
Raad van Bestuur met externe blik
Ook op bestuursniveau kiest Lecot resoluut voor evenwicht. De Raad van Bestuur telt zeven leden: vier vertegenwoordigers van de familie en drie externen. “Die externen kiezen we op basis van de competenties die we nodig hebben,” aldus Anne. Ze brengen niet alleen expertise binnen, maar ook objectiviteit. Bovendien is er sinds kort een observatorrol voor de volgende generatie. “Dat helpt om de affectio societatis te versterken,” zegt Anne. “Als je te ver van het bedrijf staat, ga je het misschien enkel financieel bekijken. Terwijl die emotionele binding net zo belangrijk is.” Die observatorrol fungeert tegelijk als leerschool voor toekomstige bestuurders.
De familiedag als verbindend moment
Een bijzonder initiatief is de jaarlijkse familiedag, waarop het managementteam de strategie en resultaten toelicht aan de volledige familie. “We presenteren wat we gerealiseerd hebben, waar we naartoe gaan en waarom,” zegt Morisse. Die transparantie creëert betrokkenheid en stimuleert dialoog. Familieleden krijgen de kans om vragen te stellen en mee te denken over de toekomst van het bedrijf. Daarnaast organiseert de familie ook aparte familieweekends, gericht op het versterken van de onderlinge banden.
Strategie: één Lecot
Strategisch kiest Lecot resoluut voor een geïntegreerde aanpak. “We werken met één strategie voor België en Nederland. We zijn één bedrijf,” aldus Morisse. Die strategie wordt om de vijf jaar herzien en vertaald naar concrete doelstellingen via onder meer een balanced scorecard. De kern is duidelijk: Lecot wil dé referentie blijven in beslag en gereedschappen, aangevuld met diensten die klanten ontzorgen. “Het verschil maak je niet met producten alleen, maar met oplossingen en ontzorging,” zegt Morisse.
Wat Lecot uniek maakt
Volgens Morisse zit de kracht van Lecot in een combinatie van schaal, nabijheid en kennis.
Met een uitgebreid netwerk van vestigingen, een sterke logistieke infrastructuur en een doorgedreven omnichannelstrategie kan het bedrijf klanten bedienen op verschillende manieren. “Er is altijd wel een Lecot in de buurt,” zegt hij. Maar minstens even belangrijk is de opgebouwde expertise. Lecot positioneert zich niet louter als leverancier, maar als partner die totaaloplossingen aanbiedt: van product tot voorraadbeheer en zelfs installatie.
Blik op de toekomst
Voor de toekomst ligt de focus op verdere groei en professionalisering. “Ik denk dat het belangrijk is dat we blijven groeien en ook verder internationaliseren,” legt Anne uit. Nederland vormt daarbij een belangrijke groeimarkt. Tegelijk wil Lecot meer waarde creëren bij bestaande klanten. “Ik geloof dat we nog veel kunnen groeien bij klanten die vandaag niet weten wat we allemaal aanbieden,” aldus Morisse. Digitalisering en IT spelen daarin een sleutelrol, maar vormen tegelijk een uitdaging. “De wereld verandert zo snel. We moeten ervoor zorgen dat onze mensen mee zijn,” zegt Morisse.