100% familiebedrijf Van Hulle wint prestigieuze vakprijs
Wanneer een 100% familiebedrijf door de eigen sectorfederatie uitgeroepen wordt tot allerbeste van Vlaanderen, dan is onze aandacht getrokken en zijn we benieuwd naar het verhaal achter het bedrijf. Zo komt het dat we op een vrijdagochtend ontvangen worden in de prachtige nieuwe toonzaal van Van Hulle Bouwservice uit Tielt. Zij werden enige tijd geleden tijdens de uitreiking van de FeMa Feproma Awards in Groot-Bijgaarden verkozen tot beste bouwmaterialenhandelaar van Vlaanderen. Geen kleine prestatie in een sector die vandaag gedomineerd wordt door grote, buitenlandse groepen. CEO Stefaan Van Hulle, derde generatie, vertelt ons het geheim van de “dulle Van Hulles” – de slogan van hun recentste marketing- en employer branding-campagne – die als de laatste der Mohikanen niet alleen standhouden maar ook groeien. Met 42 bedienden, 40 arbeiders en 150 onderaannemers die jaar in jaar uit met Van Hulle samenwerken, is het familiebedrijf een begrip in de sector.
SVH: “Ons bedrijf is 80 jaar jong. Ik zeg bewust jong omdat we niet alleen een splinternieuw gebouw neergezet hebben, maar ook ons team serieus verjongd hebben de laatste jaren. Zo zijn er op drie jaar tijd 24 nieuwe medewerkers gestart, allemaal twintigers en jonge dertigers. Mijn grootvader is in de jaren ’40 begonnen in het centrum van Tielt. In de jaren ’60 en ’70 hebben mijn ouders de cruciale beslissing genomen om uit het centrum te vertrekken. Ze waren het derde bedrijf hier op het Industriepark Noord in Tielt waardoor we hebben kunnen uitbreiden. Eerst naar anderhalve hectare en in verschillende stappen tot vijf hectare vandaag. Die beslissing heeft onze groei mogelijk gemaakt want zonder ruimte kan je niet groeien.”
Jullie zijn intussen veel meer dan een handelaar van bouwmaterialen.
SVH: “Klopt. We hebben twee business units. De eerste is de handel in bouwmaterialen. Die markt is door de jaren heen volledig veranderd, geïnternationaliseerd en in handen gekomen van buitenlandse groepen. Er zijn nog een aantal laatste der Mohikanen zoals wij die zich op eigen houtje een weg banen in die wereld. Zo hebben wij de award gewonnen van de beste bouwhandel in Vlaanderen. Onze tweede unit bestaat uit het afwerken van aannemingen en die activiteit heeft voor een significante groei gezorgd. Op het vlak van vloerwerken – zowel residentieel als niet-residentieel – zijn we de grootste van België. Voor de residentiële markt doen wij 2000 units per jaar. In 200 dagen komt dat op 10 per dag of 1 per uur. Al die mensen komen dus hier naar onze toonzaal. Het is allemaal maatwerk maar we proberen dat te standaardiseren en slagen er ook in om die 2000 vlot te behappen. Binnen de unit aannemingen doen we ook nog droogbouw: Gyproc wanden en plafonds plaatsen en afwerken volgens de wensen van de klant. Daar zijn we een gemiddelde speler. We hebben dus telkens drie verschillende marktposities.”
Jullie zijn nog steeds een 100% familiebedrijf. Hoe is de overdracht van de tweede naar de derde generatie destijds verlopen?
SVH: “In de overname of overdracht van een familiebedrijf moet je omringd zijn door de juiste mensen. De relatie met je vader is ontzettend belangrijk. Je moet er ook voor zorgen dat het personeel, de goede medewerkers die je vader had, vertrouwen in je krijgen. Zodat ze je ook als nieuwe kapitein aanvaarden. Je moet ze achter jou krijgen, en als dat gelukt is, moet je toch dingen veranderen, anders blijf je in een oubollige situatie zitten. En dan moet je ervoor zorgen dat ze je blijven volgen. Bij ons is dat gelukt: zo zitten we met drie mensen die op hun zestigste met pensioen zouden gaan, drie ingenieurs, de ene is 67, de andere 66 en de derde 63. Ze werken hier nog allemaal, weliswaar deeltijds. Die combinatie van ervaring met de vele jonge mensen die we hebben, zorgt ervoor dat de mayonaise pakt.”
Het bedrijf is volledig in handen van de familie, voorlopig nog zonder externe bestuurders. Wat onderscheidt volgens u een familiebedrijf van andere bedrijven?
SVH: “Voorlopig hebben we inderdaad geen externe bestuurders, maar dat betekent niet dat we ons niet laten adviseren. Ik heb een enorm netwerk van mensen en op een meer informele manier leg ik mijn oor te luisteren bij hen, als klankbord. Het zijn vaak ook mensen uit de bouw. Maar we hebben dus geen formele Raad van Advies of Raad van Bestuur. Wat een familiebedrijf uniek maakt, is volgens mij toch het mensgerichte. Dat is ook een van onze waarden. De mensen die hier werken, moeten zich echt thuis voelen. Als iemand een probleem heeft op eender welk vlak, dan zijn wij er om op alle mogelijke manieren te helpen. Ik zie bij collega’s die hun bedrijf verkocht hebben aan buitenlandse groepen, dat het er daar toch meteen veel zakelijker aan toe gaat. Een nadeel als leider van een familiebedrijf is dan weer dat je zoveel zelf moet beslissen. Fiscaal, juridisch, technisch, HR, commercieel, aankoop… je moet op al die vlakken bezig zijn terwijl je in grotere groepen voor elk domein een specialist hebt.”
Staat er een vierde generatie dulle Van Hulles klaar?
SVH: “Ik heb twee kinderen. Mijn dochter heeft een master economie en doet nu een master fiscaliteit. Ze studeert dit jaar af terwijl mijn zoon in het voorlaatste jaar vastgoed zit. Toevallig hebben we twee weken geleden onze eerste startvergadering over opvolging gehad. Bedoeling was om in alle openheid te bekijken hoe we dat gaan aanpakken. Het blijft natuurlijk iets delicaats, je geeft je kinderen een kans om iets voort te zetten waarbij – als het niet lukt – jij je mee verantwoordelijk voelt. Daarom moet je daar zeer open over spreken. Ze hebben allebei serieuze interesse en ze zijn zeer complementair. We hebben hun verteld waar wij mee bezig zijn, mijn vrouw met haar bedrijf en ikzelf met Van Hulle Bouwmaterialen. Ik wil niet wachten tot ze hun vleugels uitslaan en voorgoed weg zijn naar het buitenland bijvoorbeeld. We zeggen hun dus dat er opportuniteiten zijn en op z’n minst moeten we daar samen naar kijken. We hebben twee masterplannen voorgesteld, uitgelegd waar we mee bezig zijn, wat de valkuilen zijn… en dan hebben we voor hen allebei een traject vastgelegd. Nadat ze afgestudeerd zijn, krijgen ze zes maand om te reizen, zich mentaal en emotioneel te verrijken en ze mogen dat zelf invullen. Als er al een paardenbril is, dan kunnen ze zich er op die manier van ontdoen. En dan komen ze zeven maanden alles doorlopen in ons eigen bedrijf, zodat ze ook meer voeling krijgen en kunnen nagaan of ze wel echt geïnteresseerd blijven. Daarna moeten we ze 2-3 jaar elders laten werken maar ik wil ze eerst onderdompelen in wat we allemaal doen. Blijkt op een bepaald moment dat ze toch afhaken, dan mag je daar niet boos om zijn. Als ze het willen doen, dan denk ik dat dat de ideale weg is om voorbereide opvolgers te hebben.”