Waarmee houdt uw raad van bestuur zich bezig?

Sofie Lerut

Nog al te vaak stellen we vast dat bestuursvergaderingen in wezen beperkt blijven tot een bespreking van het operationele, van de dagelijkse bedrijfsvoering. Dit is echter niet waar een raad van bestuur zou mogen mee bezig zijn.

Een actieve raad van bestuur moet beslissingen nemen in belangrijke en strategische zaken, altijd vanuit een langetermijnvisie. Daardoor onderscheidt de taak van de raad van bestuur zich van deze van het management, dat gelast is met de operationele leiding van de onderneming en de uitvoering van de strategie.

Er is uiteraard een wisselwerking tussen beide: de raad van bestuur is verantwoordelijk voor de financiële en operationele controle, en oefent dus toezicht uit op de wijze waarop het management het bedrijf leidt. Het management is verantwoording en informatie verschuldigd aan de raad van bestuur en wordt verwacht de nodige initiatieven te nemen.

De raad van bestuur kan ook een klankbord zijn voor het management. Het kan dan ook zeker nuttig zijn dat een lid van het management voor een specifiek agendapunt de raad van bestuur vervoegt en één en ander toelicht.

Discipline gevraagd

U moet er zich evenwel voor hoeden te vervallen in louter operationele discussies. Een raad van bestuur die zich enkel daarmee bezig houdt, verliest zijn belangrijkste taak uit het oog, namelijk de fundamentele sturing van het bedrijf vanuit een langetermijnvisie.

Dit vergt een zekere discipline:

  • Bereid de agenda van de raad van bestuur goed voor en waak erover dat deze enkel punten bevat, die tot de kerntaken van de raad van bestuur behoren.
  • Bereid de vergadering zelf goed voor, bijvoorbeeld door vooraf de nuttige documenten over te maken.
  • Volg de agenda en zorg ervoor dat het debat tijdens de vergadering niet verglijdt naar het louter operationele.
  • Tracht, zoals de Code Buysse aangeeft, minstens vier dergelijke vergaderingen per jaar te houden en bovendien jaarlijks één vergadering uitsluitend te wijden aan het langetermijndenken.

De rol van de voorzitter is voor elk van deze punten van groot belang.

Terug naar het overzicht

Opvolgersscan

Als eigenaar/bedrijfsleider van je familiebedrijf heb je wellicht het liefst dat één of meerdere kinderen op een bepaald moment het roer overnemen.

Maar hoe bepaal je als ouders objectief of je kinderen hiervoor aangewezen zijn? Patrick De Schutter ontwierp hiervoor de Opvolgersscan.

Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Samenwerken met een niet-familiale CEO loopt niet steeds van een leien dakje.

Jozef Lievens stipt 6 factoren aan die het aantrekken van en de samenwerking met een externe CEO kunnen maken of kraken.

Meer weten?

Vier soorten governance in het familiebedrijf

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Volgens Jozef Lievens zijn er vier soorten governance vereist :

  • ownership governance
  • business governance
  • family governance
  • wealth governance
Lees meer

Raad van bestuur of raad van advies

Veel familiale ondernemers stellen zich de vraag of ze beter met een echte raad van bestuur of met een raad van advies van start gaan. Volgens Sofie Lerut hebben beide pistes zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Lees meer