In deze tijden van AI en de oneindig beschikbare informatie op het internet zien we nu en dan families die op basis van modellen en voorbeelden een familiaal charter hebben opgesteld, en die ons vragen om dit na te kijken. De vraag wordt dan meestal gepreciseerd: “kan u gewoon even nakijken of dit klopt, vooral juridisch?”. Maar een familiaal charter is niet zomaar een tekst die moet “kloppen”. Enkele bedenkingen:
1. Het familiaal charter is in principe geen juridisch document. Men zou er juridische afspraken in kunnen opnemen, maar daarvan zijn wij geen grote voorstander. Juridische afspraken vergen een andere taal en staan beter in aparte documenten zoals statuten of aandeelhoudersovereenkomsten. Het familiaal charter heeft een ander doel, een andere inhoud, een andere taal en een andere slagkracht dan die juridische documenten.
In een familiecharter zal de eigenaarsvisie het vertrekpunt vormen: de identiteit en waarden, ambitie en verwachtingen van de bedrijfsfamilie. Andere klassieke onderwerpen zijn bijvoorbeeld: carrières en vergoedingen van familieleden, afspraken op het vlak van de governance van de familie en van het bedrijf, communicatie en conflicthantering, en vorming van next gen familieleden. Het legt met andere woorden een aantal fundamentele afspraken en visies vast, die kunnen uitgewerkt worden of vorm kunnen krijgen in andere documenten, en in structuren en organen binnen de onderneming.
2. Precies omdat het om dergelijke fundamentele afspraken en visies gaat, is elk charter ook uniek, net zoals elke familie en elk familiebedrijf uniek zijn. Voorbeelden kunnen uiteraard inspiratie bieden, maar mogen niet als “modeltekst” gebruikt worden.
Dat brengt ons bij de meer fundamentele opmerking dat de weg naar het familiaal charter even belangrijk, zoniet belangrijker, is dan de eigenlijke tekst.
Voor sommige bedrijfsfamilies is het de eerste keer dat over bepaalde van deze onderwerpen een echt gesprek wordt gevoerd. Vooral van de next gen horen wij geregeld dat het de eerste keer is dat ze binnen hun generatie en/of samen met de wise gen momenten inplannen om echt over dergelijke fundamentele zaken te spreken.
Die gesprekken leiden vaak tot grotere of nieuwe inzichten, grotere betrokkenheid bij het familiebedrijf, meer familiale cohesie, en afspraken die gedragen worden door alle betrokkenen. En hoewel goede juridische afspraken ook van belang zijn: het belang van familiale cohesie en een eensgezinde visie kan moeilijk overschat worden, zowel voor de familie als voor het bedrijf.
3. Vaak camoufleert de vraag naar een charter overigens andere vragen. In zo’n traject waarbij fundamentele aspecten soms voor het eerst besproken worden, komen soms heel andere zaken naar boven. Bijvoorbeeld kan de eigenlijke vraag zijn: hoe gaan we de opvolging in het familiebedrijf organiseren, hoe gaan we op een betere manier beslissingen nemen (in de familie en in het bedrijf), hoe gaan we beter communiceren met elkaar, hoe gaan we dat sluimerend conflict aankaarten, …
Ook dat is een meerwaarde van het traject naar het familiaal charter: het is het moment om sluimerende vragen, bekommernissen en onduidelijkheden aan te kaarten, ook al gaat het soms om elementen die niet één op één in de tekst van het charter zullen vertaald worden. Dit zijn niet altijd eenvoudige gesprekken en externe begeleiding vanaf het begin is dan ook geen overbodige luxe.
Sofie Lerut
www.sofielerut.be
23/09/2026