De lessen van de familie Wallenberg

Jozef Lievens

Op 19 januari 2015 overleed Peter Wallenberg, op 88-jarige leeftijd. Tot voor kort was hij voorzitter van het familiale investeringsfonds Investor. Wat hij sinds 1982 op financieel vlak neerzette, is merkwaardig: de activa stegen van 2 miljard Kronen naar 85 miljard. Investor mag zonder meer de draaischijf van de Zweedse industrie genoemd worden. Het heeft in AlasCopco, Ericsson, AstraZeneca. Electrolux, ABB en daarnaast enkele financiële instellingen.

Het is interessant om na te gaan welke de succesfactoren zijn van wat algemeen als de “Wallenberg sphere” wordt genoemd. De Zweedse consultant Rolf Carlsson schreef er in 2001 het boek “Ownership and Value Creation” over. Carlsson brengt vier succesfactoren in kaart.

Vooreerst is de Wallenberg familie gedreven door een krachtige eigenaarsvisie die gekenmerkt wordt door ondernemerschap, bescheidenheid en lange-termijn denken.

In tweede instantie streefden de Wallenbergs inzicht na in de fundamenten en de risico’s van de bedrijven waarin zij investeren. Zij gaan na hoe waarde gecreëerd wordt en welke bijdrage zij daartoe kunnen leveren. Zij gaan ervan uit dat op het vlak van risico de eigenaars de belangrijke opdracht hebben om in te schatten welke veranderingen nodig zijn en op welke manier zij door hen moeten worden aangestuurd.

Op de derde plaats proberen de Wallenbergs goede burgers te zijn door constructieve relaties te onderhouden met alle stakeholders van de door hen gecontroleerde vennootschappen.

Metamanagement

Voor familiebedrijven is de vierde succesfactor bijzonder interessant. Volgens Carlsson zijn de Wallenbergs meesters in wat hij het “metamanagement” noemt van de bedrijven waarin geïnvesteerd wordt. Het metamanagement onderscheidt zich van het eigenlijke management van de bedrijven. Terwijl het (dagelijkse) management in handen is van externe professionele managers, is het metamanagement een kerncompetentie van de familie. Het bestaat erin de juiste omstandigheden te creëren waarin de business kan worden gevoerd.

Het belangrijkste aspect van metamanagement is echter de juiste man op de juiste plaats aan te trekken. De Wallenbergs hebben altijd bijzonder veel belang gehecht aan de selectie van bestuurders en managers die hun doelstellingen konden helpen realiseren. Zij maakten er een punt van om permanent over een kweekvijver te beschikken voor bestuurs-, bestuursvoorzitters- en managementfuncties. Om die kweekvijver samen te stellen, staken zij permanent hun voelhorens uit en waren zij sterke netwerkers.

Ongetwijfeld kunnen ook Vlaamse familiebedrijven veel van de familie Wallenberg leren.

Terug naar het overzicht

Opvolgersscan

Als eigenaar/bedrijfsleider van je familiebedrijf heb je wellicht het liefst dat één of meerdere kinderen op een bepaald moment het roer overnemen.

Maar hoe bepaal je als ouders objectief of je kinderen hiervoor aangewezen zijn? Patrick De Schutter ontwierp hiervoor de Opvolgersscan.

Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Samenwerken met een niet-familiale CEO loopt niet steeds van een leien dakje.

Jozef Lievens stipt 6 factoren aan die het aantrekken van en de samenwerking met een externe CEO kunnen maken of kraken.

Meer weten?

Vier soorten governance in het familiebedrijf

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Volgens Jozef Lievens zijn er vier soorten governance vereist :

  • ownership governance
  • business governance
  • family governance
  • wealth governance
Lees meer

Raad van bestuur of raad van advies

Veel familiale ondernemers stellen zich de vraag of ze beter met een echte raad van bestuur of met een raad van advies van start gaan. Volgens Sofie Lerut hebben beide pistes zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Lees meer